Tras el post de hace tiempo Me caducan las habitaciones, y en consonancia con mi convencimiento que el Yield Management es la filosofía acertada para maximizar beneficios usando la técnica de Revenue Management para maximizar ingresos, quería aportar una reflexión más. Nada nueva pero que está cayendo en el olvido.

En los hoteles se tiene la creencia que reservamos habitaciones cuando en realidad nosotros reservamos camas. Por lo tanto… “no vendemos habitaciones sino camas.”

Una de las pautas del Yield Management es maximizar ventas, siendo en ocasiones analizada la ocupación del hotel en cuanto a la variable habitaciones, de ahí el RevPar y el Precio Medio dejando de lado el análisis de la venta de las camas dado que en muchas ocasiones en una misma habitación caben 2 o más personas.

Pero, ¿y si damos una vuelta de rosca más y analizamos las camas? Pues los datos que se extraen en ocasiones asustan, sobre todo en hoteles urbanos.

Pongo un ejemplo, un hotel puede disponer de una ocupación como indica la imagen 1 de un 100%, por lo que su “ocupación” se podría entender como “maximizada” cuando si se analiza por camas disponibles la sorpresa puede ser considerable como incida la imagen 2. Son datos referentes a un mismo día.                                                                                                            

En la Imagen 1 se observa que el establecimiento tiene ocupado el 59 % de sus camas teniendo disponible el 41% del resto de camas. Siendo para el mismo día podemos decir que el establecimiento ha dejado por vender el 41% de su capacidad hotelera.

En la Imagen 2 se observa que el establecimiento no dispone de habitaiones libres (color verde) por lo que su ocupación es del 100%

Por tanto la ocupación máxima de un establecimiento NO vendrá marcada por la ocupación de habitaciones sino por la ocupación de CAMAS. Lo que puede parecer una obviedad al segmento vacacional de los hoteles en los hoteles Urbanos no es así. Donde en numerosas ocasiones solo se analiza la ocupación por habitaciones.

Como en muchos años anteriores solo se ofrecía habitaciones Individuales (en ocasiones doble uso ) y habitaciones dobles no se llegaba a analizar este dato. Así mismo la tendencia del mercado fue a que desaparecieran las habitaciones individuales para quedar habitaciones todas dobles y ofrecer la misma habitación al mismo precio la ocupe una persona o dos, repito que es una tendencia del sector no siendo una máxima. Por lo tanto, se puede perder la visión de la venta por cama dado que el precio se unifica.

Pero ¿Qué pasa cuando tenemos que diferenciarnos y empezamos a generar nuevos tipos de habitaciones como las triples (ya muy extendidas), cuádruples o quíntuples?

Es en ese momento cuando SI importa la ocupación, es el momento en el que debemos de analizar nuestra capacidad global de camas dado que podemos caer en la tentación de por malas asignaciones desde recepción o por ventas no controladas se venda el hotel para Dobles Uso o Dobles impidiendo hacer frente a peticiones de habitaciones triples y cuádruples.

Si bien en la etapa que vivimos llenar los hoteles cada vez es más complicado, que no se tenga esta conciencia nos hace perder la visión, visión que se convierte en fundamental en los momentos de máxima ocùpación por eventos puntuales. Por tanto, en periodos de máxima demanda se debe de gestionar el Revenue de forma eficiente.

Dejo esta reflexión para quien quiera coger el guante y, como no, para mi mismo, para recordarme habitualmente QUE NO VENDO HABITACIONES VENDO CAMAS.

Es sabido por todo el mundo que en los hoteles se realiza una técnica de venta denominada Yield Management, para poder realizar esta venta se requieren ciertas características:

Capacidad Fija: Es decir, que tienen una venta limitada diaria. No se puede acoplar al producto a cambios radicales en la demanda.

Inventario Perecedero: Cada día lo que se deja de vender es irrecuperable. Ver post al respecto.

Demanda Segmentada: Existe una cierta facilidad para poder segmentar al cliente y de esta forma llegar a ofrecer su precio correcto

Fluctuación de la Demanda: Ante crecimiento en competidores o cambio en la demanda se debe/puede variar precios para acoplarnos a las nuevas circunstancias del mercado.

Costes Estables: Es decir, debes de disponer de un coste mínimo para poder generar la actividad.

Por lo que toda empresa que disponga de estas características podría realizar Yield Management dentro de su organización.

De ahí que en un Gimnasio, por ejemplo, se podría realizar Yield Management. Para ello se debería de conocer el coste mínimo para abrir la instalación. De ahí se deberían de generar unos objetivos mínimos para poder marcar un precio, es decir, si los costes son de 20.000 € (no se deben de imputar costes variables como agua, luz ya que dependerán directamente del consumo y de los socios) deberíamos de dividirlos entre el 40% de la capacidad de la instalación, obteniendo el precio mínimo de la venta.

Una vez marcado el precio mínimo debemos de fijar el precio máximo, es decir, nuestra tarifa oficial. Y de ahí podemos marcar por segmentos el crecimiento en precios, entendiendo que cuanto más socios tiene el Gimnasio más si diluye el coste estable (personal de recepción, monitor de sala, monitor de clase, administración, dirección, limpieza) creciendo exclusivamente los costes variables (agua y luz).

Esta ha de ser la herramienta que nos ayudará a poder ofrecer ofertas acorde al mercado y nuestra capacidad. Si un Gimnasio ofrece a sus socios precios sin tener en cuenta su capacidad no se puede decir que este malvendiendo, pero se puede asegurar que no está maximizando sus ventas.

En este pequeño post he obviado los problemas financieros, que en los gimnasios estrangula a los propietarios en ciertas ocasiones a tal punto de tener que cerrar la instalación. Esta venta “compulsiva” por la que el centro deportivo vende anuales indiscriminadamente “entendiendo” que ha de bajar su precio para que aparezcan “atractivos”. Esta práctica acaba asfixiando a las empresas  dado que con ese dinero se suelen realizar inversiones obviando que en los próximo 12 meses no se generarán ingresos de ese número de socios. La práctica de ajustar precios en estas ofertas es parecido al precio de Grupos en los hoteles, que en numerosas ocasiones ajustamos precios indiscriminadamente prohibiéndose a si mismos a crecer por contratos/acuerdos acometidos.

 Ciertamente una de las finalidades del Revenue Management es dar coherencia a las estrategias, dar valor y consistencia a las decisiones que se adoptan y apoyarse con fundamento en datos para tomas dichas decisiones.Hace escasas dos semanas me reuní con dos directores amigos en Valencia. Empezamos tomando un café, la conversación iba por derroteros insustanciales hasta que salió el tema del Pick Up. Básicamente me indicaban que el Pick Up está bien pero que no te garantiza la venta, obviedad de frase donde las haya. Tras tratar de compartir mis inquietudes y ver que su postura era quizás inflexible, les hice una pregunta. “¿En qué basáis las decisiones de vuestra venta?” La respuesta fue fulminante, en nuestro feeling. 

Sinceramente espero que tengan un feeling muy, pero que muy bueno, porque si nos basamos en el feeling y nos levantamos con un feeling algo dormido un día… no quiero pensar que puede pasar. Creo que su estrategia es errónea, pero solo los resultados se lo dirán. Ahora falta saber si son capaces de cambiarla misma o se quedaron anclados en el momento del pasado cuando no se vendía sino que el cliente te compraba. 

Lejos de criticar a mis dos amigos, hago una reflexión propia. Si la experiencia es un grado, ¿por qué no basamos nuestras decisiones en gran parte de datos y la toma de decisión en nuestra experiencia?, es decir, lleguemos a buscar cuál es la mejor decisión apoyados en los datos, dejando el Si o el No a esa decisión  en la experiencia, en si esa decisión nos puede reportar lo que requerimos o no nos lo puede aportar. 

Una vez que tomamos la decisión debemos de ser consecuentes con la misma hasta cierto punto, hasta ese punto donde te das cuenta con las ventas si has acertado o no. Cuando me reúno y escucho frases como “es que hace 3 meses decidimos que en el mes X venderíamos a X€”… Me entran los temblores. 

Sí, claro que se pueden tomar decisiones, claro que se deben de defender las decisiones, claro que el Revenue Management es un filosofía de venta que te permite conocer, acotar, prever tus ventas, pero no es una ciencia cierta, no acierta siempre, en ocasiones las estrategias a largo plazo hay que modificarlas a medio plazo y anularlas a corto plazo. De nada sirve decir que hace meses tomamos la estrategia X. En este punto deseo diferenciar entre estrategias de venta puntuales y filosofía de venta empresarial, no es lo mismo. La filosofía de venta de la empresa es su marca, su signo, su forma de mostrarse a sus clientes con sus ventajas e inconvenientes, dependiendo de las empresas en algunos casos son flexibles en esta estrategia y en otros casos no, como ejemplo podría ser un hotel 5*GL que decide vender a un precio estipulado y que no piensan bajar dicho precio para dirigirse en exclusiva a un segmento de mercado aunque el establecimiento esté sin ocupación. Por otro lado, la estrategia puntual, una estrategia que se marca para un periodo en el tiempo, que tiene unas connotaciones, unas variables, es de esta estrategia  a la que me refiero en este post. 

Las estrategias de venta pueden sufrir variaciones dependiendo de las necesidades de la empresa, del mercado, de las ventas realizadas, de las peticiones del cliente y de un sinfín de variables. Es decir, si las circunstancias cambian desde que se marca una estrategia hemos de ser capaces de variar la misma o al menos analizar si la estrategia marcada se acopla a las necesidades de la nueva situación. 

Unas afirmaciones quizás tan obvias en el día a día son complicadas de gestionar por, en ciertos casos, falta de proactividad, en otros casos por error de liderazgo, en muchos casos por falta de formación de la plantilla y en otros por falta de involucración. Atajar estos errores es fundamental para poder gestionar un establecimiento con éxito y con relativa rentabilidad. 

Dejo un llamamiento a los Revenue Managers para que a diario analicen sus estrategias, sus decisiones, que varíen si es preciso para maximizar las ventas. Una estrategia tomada en un momento puede ser acertada o totalmente desacertada… y como se dice… EN LA VARIEDAD ESTA EL GUSTO

Quería compartir con vosotros una situación profesional que estoy viviendo.

El Pick Up, conocer las ventas diarias que se realizan. Llevar un control de ellas, pero ¿nos servirá? 

Por un lado tengo la visión convencional que se aferran a que no nos sirve para nada, que es una “perdida de tiempo”.Por otro lado esta la visión de Revenue Management, la cuál refuerza que has de tener un Pick Up para poder tomar datos. Realmente el Pick Up no te sirve de forma inmediata, es más, la comparativa anual es de dificil aplicación en el primer año, pero en los años venideros será fundamental. El pick up es uno de los peldaños para llegar a la excelencia en el Revenue Management. Muchas veces pienso en las personas que dicen que no necesitan el pick up en que basan sus decisiones, en que se apoyan para la toma de las mismas.

El pick up nos dará una base sólida a la hora de esta toma de decisiones. Estamos a 13 de febrero, medio mes nos queda por delante, sabemos la mitad de las ventas ya realizadas, conocemos la mitad de las reservas cristalizadas en nuestro PMS (Property Management System) pero no somos capaces de discernir cuantas ventas más seremos capaces de realizar. El pick up nos da un apoyo, si la media del año es de 24 roomnights diarias (por ejemplo) lo más coherente es que se siga vendiendo esa media no???. Obvio es que según se acerca el final del mes se venderá menos ya que el espectro de venta es menor pero podremos compararlo con esos mismos días de otros meses. Un pick up nos reporta toda la información necesaria siempre y cuando los datos los tomemos a diario.

A mi entender el Pick Up debería tener:

Habitaciones reservadas por segmento para el mismo día. Si pudiera indicarse el precio medio vendido sería perfecto.

Habitaciones reservadas por segmento para cada uno de los días de ese mes. Si pudiera indicarse el precio medio vendido sería perfecto.

Habitaciones reservadas por segmento para los próximos meses (global).Si pudiera indicarse el precio medio vendido sería perfecto.

Precio medio conseguido vs Precio Medio esperado.

Decisiones adoptadas en base al pick up y sus resultados

Con todo esto podremos tomar decisiones en base a el sold windows de nuestro establecimiento, precios medios vendidos, curva de reservas, etc.

Y ahora, tenemos el Pick Up… ¿qué hacemos?

El pick Up como os he comentado antes nos servirá para la toma de decisiones, volviendo al ejemplo anterior, tenemos medio mes de Febrero ya producido, por lo que conocemos su precio medio, tenemos medio mes de febrero con reservas en nuestro PMS por lo que ya sabemos el precio medio cristalizado, es decir, en este mismo instante sabemos que precio medio y que producción vamos a obtener. Sabemos que precio medio debemos de conseguir por nuestro presupuesto… Ahora solo nos falta tomar la decisión de que posición adoptar con el resto de mes… En este punto es donde se hace fuerte el pick up, si cada quincena reservamos X número de noches a un precio Y lo más coherente es que esa situación se repita. Si variamos una variable, normalmente el precio, la otra variable se verá afectada en la mayoría de los casos, pero en este punto nos ayudará también el pick up, ya que hemos comentado que debemos de mantener registro de las decisiones que tomemos y sus resultados.

Ahora la pelota está en vuestro tejado:

Pick Up si por que buscáis tener una base férrea para la toma de decisiones.

Pick Up no por que no creéis en esta herramienta pero tenéis otras herramientas

PICKUPCHU… no estás haciendo nada…

Históricamente se está entendiendo que el Yield Management es lo mismo que el Revenue Management, simplificamos para poder explicar con mayor claridad el concepto.
Pero no es lo mismo, la diferencia es latente.
Revenue Management como traducción literal es Gestión de Ingresos siendo Yield Management gestión de beneficios/rendimientos.

El lector acabará de observar la diferencia clara, mientras que uno se encarga solo de gestionar los Ingresos, el otro se encarga de maximizar los beneficios, entrando en esta segunda partida una gran carga de costes. [Read more...]

Tras conversaciones con muchos revenues managers de Valencia de compañías nacionales me sorprende que se sigue creyendo que el Revenue Manager es la persona que cambia los precios en las webs, es decir, se obvia la traducción de Revenue Management = Gestión de Ingresos.

Cuando le preguntas a los Revenue Managers si ellos forman parte de las decisiones a la hora de decidir el precio que se renovará al siguiente año con los Tour Operadores, la respuesta es negativa. Incluso te llegan a decir que la firma con la Tour Operación se firma desde la central sin tener en cuenta los presupuestos del hotel. Lo mismo pasa con la firma del segmento corporate, se firma sin preguntar a los Revenues Managers. Y luego se les pide que ¿Maximicen ingresos? [Read more...]

Llevo tiempo oyendo hablar de fidelizar a los clientes, como hay que trabajar par conseguir fidelizarlos, que herramientas seguir y que debe de hacer un Revenue Manager para fidelizarlos, pero las cosas han cambiado radicalmente, hay canales de venta que permiten la fidelización como la entendemos, la fidelización repetitiva, es decir, los clientes que vuelven a nuestros hoteles, pero en otros canales esa fidelización no es relevante porque son compras impulsivas, clientes que quizás no vuelvan a la ciudad o que simplemente les gusta ir cambiando de establecimiento, ahora nace una nueva forma de fidelizar que veremos más adelante. [Read more...]