Tras el post de hace una semanas donde compartimos unos comentarios muy interesantes, tanto en mi blog como en la Comunidad Hosteltur, he pensado dar otra visión.
Como todos sabemos, los hoteles y sus directivos manejan, diariamente, mensualmente y anualmente un presupuesto, que deben de cumplir, este presupuesto nos indica la ocupación esperada en el mes y el año, así como precios medios, RevPar, y cada vez más el RevParg (ratio de medición no por habitación disponible si no por cliente). No entraremos a valorar el GOP (Gross operation profit) o el GOPPAR (Gross Operation Profit Per Available Room) en este apartado, existen muchas más variables pero en este post nos basaremos en la partida que más afecta a los hoteles en la actualidad, el Alojamiento.
Volviendo a las primeras líneas del párrafo anterior el ratio de ocupación y el precio medio, la idea del primer post y sus comentarios hace que me surga una nueva “imagen”.
Un hotel de 100 habitaciones que deba de hacer en un mes, por ejemplo septiembre, un 75% de ocupación, deberá ocupar diariamente 75 habitaciones, 2250 mensuales (75 habitaciones al día por 30 días). De otra forma:
100 habs x 30 días = 3000 habitacione; 75% de 3000 = 2250 habitaciones de presupuesto.
Podemos verlo a diario o mensualmente, ambos aspectos nos sirven.
El mes empieza, poco a poco a ir pasando, la estrategia marcada de Yield Management no va dando sus resultados, pudiendo llegar al punto que a fecha del 15 del propio mes el hotel ya no cumpla… El lector puede pensar “¿Pero si quedan 15 días como no va a cumplir el presupuesto?
Sencillo, cada día hay que vender 75 habitaciones, si diariamente no las vendes, las que te faltan debes de venderlas de más otro día, es decir, si en los 15 primeros días no hemos vendido 1125 habitaciones (75 habs por 15 días), nos obliga a vender los 15 días restantes más de 1125 habitaciones para poder cumplir el presupuesto. Pongamos varios casos:
1.- Primera quincena hacemos un 50% de ocupación: es decir, ocupamos 50 habitaciones al día, siendo 750 habitaciones, esto nos fuerza a vender en la segunda quincea 1500 habitaciones, es decir, llenar todos los días de esta 2ª quincena
2.- Que no lleguemos al 50% en la primera quincea, es el momento en el que te quedan 15 días para inventarte que explicaciones dar a tus jefes el motivo por el que no has cumplido.
Estando en la opción 1 o 2, la caducidad de las habitaciones es notoria, el que existe un día en el propio mes donde ya puedas aceptar que no cumplirás el presupuesto es complejo y obliga a los directores, tanto comerciales como generales, a estar 100% pendientes de las ventas a diario para adoptar las decisiones de Yield Management que permitan que el presupuesto se cumple.
Si bien el no cumplir el % de ocupación no quiere decir no cumplir presupuesto de ingresos ya que está totalmente vinculado al precio medio. Las decisiones de la 2 quincena (e incluso antes) deben de tomarse junto al precio medio que se vaya consiguiendo, pero entendamos que si no vamos cumpliendo el presupuesto de ocupación lo más normal es que el presupuesto de precio tampoco vayamos cumpliendolo.
Cabe indicar que dependiendo de tu nivel de personal indefinido puedes/debes de analizar en profundidad el porcentaje de ocupación que requiera la plantilla para no tener personal “parado”. Es decir, si en la plantilla de pisos dispones de 5 personas indefinidas debes de analizar cuantas habitaciones hacen por jornada laborar para tratar de llegar a dar capacidad de trabajo cuanto menos a tu plantilla indefinida.
Este post puede parecer repetitivo, pero es seguido del anterior post en el que me basaba a la caducidad a diario, pero la realidad es que mensualmente también caducan las habitaciones, la falta de previsión y capacidad de reacción nos puede limitar la consecución del presupuesto
